AGROCOLLEGE.BY - сайт твоего колледжа

Способы и правила разрешения конфликтов  

Разрешению организационного конфликта предшествует его анализ, начинающийся с изучения и определения степени конфликтности участников. Если конфликтность является чертой характера или достигла порога, когда индивид становится постоянным инициатором напряженности (независимо от того, предшествуют ли этому проблемные ситуации), то конфликт далее не анализируется. Если же конфликтность низкая, то:

• анализируются цели участников конфликта;
• определяется проблемная ситуация, предшествующая конфликту;
• устанавливаются факторы, способствующие перерастанию проблемной ситуации в организационный конфликт;
• измеряется степень воздействия личностных особенностей конфликтующих и проблемной ситуации, влияющей на возникновение конфликта.

Конечный этап развития организационного конфликта — его разрешение, мнимое или реальное. При мнимом разрешении конфликта не устраняется основание его появления: конфликт завершается либо отстранением одного из участников, либо достижением компромисса, либо подавлением конфликта силой власти или авторитета. При этом у участ-ников конфликта остается неудовлетворенность и недовольство, что может привести к новой вспышке конфликта.

При реальном разрешении организационного конфликта он может устраняться по двум направлениям:

• решение организационной проблемной ситуации;
• нахождение форм движения конфликта в сторону объективного процесса его развития, благодаря чему сохраняется и развивается рациональное обоснование позиций конфликтующих индивидов или групп и, наконец, находится решение, полностью удовлетворяющее участников конфликта.

Целесообразность и регулируемость организационного конфликта оценивают сравнением затрат на разрешение проблемной ситуации через конфликт и без него. Если затраты на разрешение ситуации через конфликт оказываются большими, чем разрешение ситуации другими средствами, то конфликт нецелесообразен. Если разрешение ситуации через конфликт не вызывает больших затрат или же других средств ее разрешения нет, то конфликт целесообразен.

Критерии регулируемости организационного конфликта таковы:

• разрешимость проблемной ситуации в данный момент наличными средствами;
• значимость ее разрешения для первого участника;
• значимость сохранения проблемной ситуации для второго участника;
• степень конфликтности участников.

Если есть средства для разрешения проблемной ситуации, конфликтность участников низкая и значимость ее сохранения для второго участника невысока, то конфликт и данный момент регулируем. При высокой конфликтности участников, отсутствии средств для разрешения проблемной ситуации и высокой значимости ее сохранения для второго участника конфликт практически нерегулируем.
Для регулирования межличностных и межгрупповых конфликтов используют структурные и межличностные методы управления конфликтами.

Структурные методы управления конфликтами следующие.
1. Четкое разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто представляет и получает различную информацию,
О системе полномочий и ответственности и т. п.).
2. Использование координирующих механизмов (строгое соблюдение принципа единоначалия, распределения полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. В некоторых сложно организованных фирмах создаются специальные интеграционные службы, задачей которых является увязка целей различных подразделений).
3. Установление общих целей, формирование общих требований (этому способствуют информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях). Очень эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества. Осознание этой «социальной миссии» сплачивает коллектив, что приводит к сокращению количества дисфункциональных конфликтов.
4. Создание эффективной системы вознаграждений (установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников и стимулируют снижение конфликтности).
Межличностные методы разрешения конфликтов. Для описания стратегий конфликтного взаимодействия на практике часто используют двухмерную модель Томаса — Килменна. За основу здесь берется степень ориентации участников конфликтной ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях: уклонение (или уход), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение — это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения: «Не стоит делать из мухи слона». Цель обвиняемой стороны — отложить решение конфликта (как-нибудь само собой уладится), дать противнику возможность обдумать свои претензии. Такое поведение может быть уместным, если:

• предмет разногласий не представляет для человека большой ценности;
• ситуация может разрешиться сама собой;
• в данный момент нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся;
• в случае нереалистических конфликтов.

Сглаживание — отказ от собственных интересов, действие по принципу: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого поведения может быть стремле-ние сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне «противника». Такого рода согласие может быть частичным и внешним. Рационально так поступать, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения. Для эффективного руководства подчиненными данная стратегия не должна быть доминирующей.

Компромисс — принятие до определенной степени точки зрения другой стороны. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Преимущество такого исхода — взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс снимает напряженность. В некоторых случаях плохое решение лучше, чем его отсутствие. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Конкуренция — принуждение партнера к принятию своей точки зрения во что бы то ни стало, может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим: «Чтобы я победил, ты должен проиграть». Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника, пренебрежении его мнением. Данная стратегия нацелена на сиюминутный выигрыш, не способствует сохранению взаимоотношений. В коллективе при использовании ее руководитель подавляет инициативу подчиненных и иници¬ирует возможность повторных вспышек из-за ухудшения взаимоотношений. Может быть эффективна, если используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ей своих целей.

Сотрудничество — подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы другой, по крайней мере, частично. Участники конфликта признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Девиз сотрудничества: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». В варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения. Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать – это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет.